Em Setembro de 2008 tudo mudou rapidamente com o colapso do Lehman Brothers e a crise financeira que se seguiu, cuja velocidade apanhou a maior parte das empresas desprevenidas. Ainda no Outono de 2008, a maior parte das empresas continuava a planear atribuir aumentos para atingir os objectivos de crescimento e criar planos para cumprir os compromissos empresariais e contratos assinados no início do ano.
 
A gravidade da contracção global significava que a gestão de talentos já não estava no topo da lista de objectivos dos CEOs, como estivera anteriormente. A sobrevivência, a contenção de despesas e um rápido rightsizing, depressa se tornaram primordiais. Contudo, também estes objectivos requerem uma gestão de talentos eficaz para garantir que a dimensão, a estrutura e a base de competências da nova organização se adequam aos seus objectivos. As forças laborais estão a tornar-se cada vez mais globais, à medida que um número significativo de indivíduos com competências e capacidades transferíveis perseguem o dinheiro e as oportunidades alternativas de carreira, utilizando a Internet e as redes de contacto para procurar trabalho fora da sua área de residência.
 
Adicionalmente, a contínua globalização de funções como a gestão da cadeia de fornecimento, marketing, gestão de projectos e centros de serviços partilhados, requer que as empresas planeiem, criem e procedam à gestão da respectiva força laboral a partir de uma perspectiva global.
 
Hoje em dia, as empresas podem atrair muitas fontes de trabalho de todo o mundo, em vez de se basearem nos expatriados tradicionais para as operações no estrangeiro. Na realidade, a crise económica acelerou essa necessidade.
 
Assistimos a duas novas tendências. Primeiro, o foco da gestão de talentos passou de revisões transversais dos talentos em toda a empresa para o foco nos talentos chave e funções chave: os que maximizam as oportunidades de rendimento ou protegem o relacionamento com os clientes. Estamos a assistir a uma implementação de pessoal com origem em mercados estagnados para países onde o comércio continua a ocorrer. Ao mesmo tempo, os despedimentos colectivos mais o congelamento dos salários e a redução do bónus fazem prever o início de uma fuga de talentos das economias ditas “maduras” para países emergentes, onde existem taxas de imposto sobre o rendimento mais atraentes. Os caçadores de talentos registaram uma duplicação de currículos de indivíduos que procuram oportunidades no Médio Oriente e países da ASEAN (Associação das Nações do Sudeste Asiático).
 
Em segundo lugar, as empresas enfrentam novos desafios na mobilidade de expatriados. À semelhança dos Estados Unidos e da França, alguns países alteraram as regulamentações relativas à atribuição de vistos para restringir o número de pessoas que podem entrar, ou permanecer, nos seus países para trabalhar. Alguns países do Médio Oriente aprovaram nova legislação para assegurar que os colaboradores nacionais do Estado não podem perder os respectivos empregos devido a reestruturações. A falta de competências chave – especialmente no caso de engenheiros e gestores de projecto – continua a existir e, embora o recrutamento possa não ser actualmente uma prioridade, as questões irão reaparecer rapidamente, à medida que as empresas respondem à procura pós-recuperação.  Afinal de contas, muitos destes contratos já estão em vigor.
 
Cada vez mais, a Mercer é abordada para identificar fontes de talento ocupacional crítico e para aconselhar sobre a forma de encorajar estes grupos a deslocarem-se de um país para outro. Por exemplo, uma multinacional do sector dos transportes precisava de engenheiros experientes em vários locais, incluindo Alemanha, Argélia e Argentina. Embora a China tenha mais de 900.000 engenheiros licenciados, actualmente, apenas 10% podem trabalhar em multinacionais. A análise mostrou que a Eslováquia, Roménia, Egipto e Brasil são fortes fontes de talento ocupacional crítico.
 
Cada vez mais, as empresas terão de empreender esse planeamento estratégico da força laboral à medida que se preparam para a recuperação em 2010 e 2011.
 
Onde se verificarão, exactamente, os primeiros sinais de recuperação e, consequentemente, de procura de talentos? As nossas previsões indicam que serão nos estados ricos do Médio Oriente, Qatar, Abu Dhabi e Arábia Saudita, na China, em determinados países da ASEAN e no Brasil (que possivelmente será o “próximo Médio Oriente”). A Mercer também antevê que, à medida que ultrapassam os respectivos mercados nacionais, as empresas a operar nestes países estejam menos interessadas na globalização e mais na regionalização.

Como é que as multinacionais estão a responder?

Em resultado da contracção, muitas empresas aproveitaram a oportunidade para rever as políticas existentes relativas a expatriados, não apenas numa perspectiva de custos, mas de um ponto de vista mais holístico. Esta tarefa começa com uma revisão da estratégia global da força laboral – os pressupostos subjacentes de negócio (que recursos serão necessários), qual o talento disponível e necessário (quem), que localizações (onde) e que medidas são necessárias articular para fazer isto acontecer (como).
 
Para ocorrer um movimento internacional de sucesso, é preciso que as empresas tenham:

A segmentação da mobilidade permite que uma empresa obtenha uma compreensão mais profunda dos motivos pelos quais o negócio necessita de mover as pessoas, de como a estratégia empresarial é suportada pela população de expatriados e quem deve ser um membro da força laboral com mobilidade.
 
De uma forma geral, a segmentação da mobilidade oferece perspectivas para:

Estas perspectivas deverão ajudar a minimizar a taxa de desgaste/ atrito dos talentos chave expatriados.

Segmentação tradicional

Tradicionalmente, as empresas segmentaram as suas populações de expatriados por tempo de expatriamento, com o objectivo de assegurar que os benefícios e os processos correspondem à duração do mesmo. No entanto, nos últimos anos, as empresas começaram a segmentar os “nómadas globais” devido aos seus potenciais problemas únicos. Os quatro segmentos clássicos são definidos no Quadro 1.

Por conseguinte, as empresas procuram uma base mais relevante e flexível para ajustar a mobilidade a requisitos que se alteram rapidamente.

Segmentação com base nas necessidades do negócio

Obviamente, quando se consideram os motivos para a mobilidade internacional, os impulsionadores do negócio deviam ser o critério mais importante para a segmentação.. A duração de um expatriamento continua a ser importante, mas é uma consideração secundária, relevante apenas no contexto da definição da política e não da estratégia.
 
Actualmente, mais empresas estão a ponderar o seu planeamento estratégico e a sua operação como parte do desenho da estrutura de segmentação. Esta opção permite planear o futuro e estabelecer as recompensas e os processos que encorajem comportamentos que ajudem a atingir os objectivos do negócio. De uma forma geral, os impulsionadores típicos do negócio, por detrás de um expatriamento, pertencem a quatro categorias, conforme se especifica em baixo. A segmentação não é estática e alguns indivíduos irão mover-se de um segmento para outro, à medida que as suas carreiras progridem ou o objectivo do negócio do expatriamento se altera.
 

Planear uma população de expatriados actual de acordo com esta estrutura irá permitir uma perspectiva de como a população se correlaciona com a estratégia. Este simples exercício pode ajudar a identificar potenciais problemas. Por exemplo, caso se espere um aumento no desenvolvimento dos talentos chave, quantos potenciais candidatos existem? Como é que esse aumento irá ocorrer na realidade e quem irá financiá-lo? Quem são esses candidatos, como são recompensados e como se pode retê-los?
 
Esta abordagem está a alterar, significativamente, as políticas relativas a expatriados. Por exemplo, impede que uma empresa tenha de oferecer uma abordagem tipo standardizada a todos os colaboradores. Porque é que uma empresa tem de pagar o mesmo pacote/subsídio a “voluntários”, sendo a grande maioria constituída por “nómadas globais operacionais” e uma pequena parte por expatriados estratégicos? Num caso, a base original de mais de 4.000 expatriados foi rapidamente segmentada em apenas cerca de 40 “expatriados estratégicos”, cerca de 2.500 “nómadas globais”, 750 "expatriados de desenvolvimento" e cerca de 250 “voluntários”. Aplicar uma abordagem de segmentação aos respectivos pacotes produziu uma poupança de, aproximadamente, 25 milhões de dólares.

MERCER